В начале 1980-х завод General Motors во Фримонте, в Калифорнии, считали худшим в компании. В 1982 году GM его закрыла, а через два года завод открылся снова, уже как совместное предприятие GM и Toyota под названием NUMMI. Больше 85% работников пришли туда со старого завода, но их стали учить работать по системе Toyota, которую теперь называют бережливым производством. Прогулы, которые раньше обычно превышали 20%, сразу упали до 2%, а качество машин за год из худшего в GM стало лучшим. Эти цифры приводит Джон Шук, который готовил для Toyota обучение работников NUMMI.
Бережливое производство - это система, в которой продукт делают с меньшими затратами труда, площади, денег и времени и с меньшим числом дефектов, чем при массовом производстве. Так её определяет американский Lean Enterprise Institute. Канбан, доски задач, порядок по 5С и шнур для остановки конвейера - её инструменты. Шук пишет, что инструменты Toyota устроены так, чтобы проблемы было легко увидеть и решить, а на ошибках - учиться. Скопировать их нетрудно. GM потом повесила такие же шнуры на других своих заводах, но на некоторых за рывок шнура на рабочих кричали, а кое-где шнуры срезали. Разница между NUMMI и этими заводами подсказывает, что проверить в своём процессе, прежде чем его автоматизировать.
Как во Фримонте стали останавливать конвейер
На старом заводе GM действовало правило, которое знал каждый, - конвейер не останавливать. За остановку линии увольняли, вспоминал Брюс Ли, руководивший западным регионом профсоюза автомобильных рабочих. Ошибки уходили дальше, и машины с передком от другой модели или с двигателем, поставленным задом наперёд, потом переделывали на площадке у завода.
Когда завод готовили к перезапуску, Ли настоял, чтобы первыми наняли прежних профсоюзных лидеров. Он считал, что плохим завод сделала система, а не люди. GM была против, Toyota согласилась.
Весной 1984 года Toyota стала возить работников NUMMI в Японию группами по 30 человек. По словам Шука, через такую стажировку прошли все, кто руководил людьми, включая бригадиров. Около двух недель стажёры работали на заводе Toyota в Такаоке рядом с японцем, который делал ту же операцию, что им предстояло делать во Фримонте.
Символом новой работы стал шнур андон, который висит вдоль конвейера. Рабочий, который заметил отклонение и не успевает его исправить, дёргает шнур, загорается сигнал, и бригадир подходит, пока не вышло время на операцию, - примерно за минуту. Обычно проблему решают на ходу. Если не получается, бригадир даёт линии остановиться в заданной точке. Когда NUMMI создавали, коллеги из GM спрашивали, неужели Toyota даст этим рабочим право останавливать линию. В Toyota ответили, что даёт не право, а обязанность - всякий раз, когда рабочий находит проблему.
После сбоя стажёров спрашивали, что изменить, чтобы он не повторился, и предложенное приспособление могли сделать и принести на пробу. На вопрос, что увезти домой, стажёры, как вспоминает Шук, отвечали одинаково - умение решать проблему, не ища виноватого. В Японии спрашивали «пять почему», доходя до причины, а дома привыкли к «пяти кто». Одного из стажёров переубедил криво вкрученный болт. Линию остановили и исправили болт сразу. Иначе машина ушла бы дальше, и потом пришлось бы снимать всё, что поставят сверху.
Термин, который по-русски переводят как «бережливое производство», появился позже. В конце 1980-х его ввёл исследователь MIT Джон Крафчик, начинавший в 1984 году инженером по производству и контролю качества на NUMMI.
Четыре вопроса к своему процессу до автоматизации
Из истории автозавода в офис или на склад переносится порядок обращения с проблемой. Шнур на NUMMI работал, потому что руководство обещало приходить на помощь по каждому сигналу.
Процесс без такого обещания Шук увидел в 1995 году на американском сборочном заводе под Детройтом. Автоматический участок в тот день стоял, рабочий обходился без него и поставил на машину не ту деталь. Машина уже ушла с его поста, шнура не было, бригадира рядом тоже. Красная кнопка в 30 шагах остановила бы весь конвейер, и такая «помощь» ему вряд ли понравилась бы. Он ничего не сделал.
Сравнивая заводы, Шук называет четыре свойства процесса NUMMI. Их удобно задать своему участку как вопросы:
- Трудно ли ошибиться с самого начала?
- Замечают ли ошибку сразу, на том же участке, раньше клиента?
- Может ли сотрудник сообщить о проблеме в обычном ходе работы и не бояться, что виноватым назначат его?
- Понятно ли, что будет дальше, - кто ответит на сигнал, как скоро и кто займётся причиной, чтобы ошибка не повторилась?
Начать можно с последней ошибки на своём участке. Допустим, машину с заказом отправили на старый склад клиента. В карточке клиента остались оба адреса, и менеджер выбрал не тот. Ошибку заметил водитель уже на месте, в офисе не знали, кому её передать, а почему старый адрес остался в карточке, так никто и не выяснил. По всем четырём вопросам выходит «нет», и каждое «нет» - место, где порядок нужно навести раньше, чем что-то автоматизировать.
Toyota держится того же порядка, когда отдаёт работу машинам. Её принцип дзидока, «автоматизация с человеческим лицом», требует, чтобы оборудование останавливалось при отклонении и брак не уходил дальше. Но начинать, по словам компании, нужно не с машины. Сначала работу отлаживают вручную, определяют, что считать отклонением, и только потом встраивают его распознавание в оборудование.
Для программного робота или ИИ-агента это значит, что правило остановки записывают до запуска - при каком отклонении программа останавливается и кому передаёт случай. Если на четыре вопроса пока нет ответов, начните с порядка - его, как и правило работы со сделками в CRM, можно ввести ещё до выбора системы. А как заметить ошибку самой программы, зависит от того, робот это или ИИ-агент, - ошибаются они по-разному.
Агентов Kvema настраивает так, чтобы при нехватке данных или выходе за согласованные правила агент передавал вопрос человеку, - это тот же шнур, только для программы. Если вы уже прошли четыре вопроса и думаете, какую часть работы на участке отдать агенту, обсудите участок с Kvema.
Почему другие заводы GM не повторили NUMMI
Первую попытку повторить NUMMI в конце 1980-х сделал завод GM в Ван-Найсе, на юге Калифорнии. Управляющий Эрни Шефер побывал на NUMMI и надеялся так спасти завод, которому грозило закрытие. Toyota в этом не участвовала. Вместо поездок в Японию завод на две недели остановили, чтобы обучить всех работе в бригадах и контролю качества. Рабочие в закрытие не верили, ведь, в отличие от людей с NUMMI, они никогда не теряли работу.
Против остановок линии были и некоторые руководители, потому что их премии зависели от числа машин, сошедших с конвейера. Когда бригада находила деталь, которая не подходит, поставщики и инженеры в Детройте от просьб завода отмахивались - другим заводам переделка была не нужна. Шефер потом признавал, что одиночный завод так перестроиться не может и что систему, которая поддерживает NUMMI за пределами цеха, со стороны просто не видно.
Качество в Ван-Найсе так и не выросло. В 1992 году GM закрыла завод, работу потеряли 2600 человек. Сама компания, объявляя о закрытии в июле 1991 года, говорила о недогруженных заводах и вялом рынке, а для Ван-Найса, по её словам, не нашлось новой модели.
На другие заводы GM шнуры андон пришли позже, вместе с японским порядком учёта запасов, а отношения рабочих и руководителей остались прежними. Джеффри Лайкер, профессор Мичиганского университета, вспоминал, как одному из руководителей GM поручили сфотографировать на NUMMI каждый уголок и повторить всё у себя. Тот сразу понял, что мотивацию людей и хорошие отношения профсоюза с руководством не скопируешь и даже не сфотографируешь.
По оценке NPR, GM начала всерьёз переносить уроки NUMMI лишь через полтора десятилетия. К началу 2000-х у компании появилась производственная модель на японских принципах, общая для всех заводов. Сам NUMMI закрылся 1 апреля 2010 года, через год после выхода GM, - в Toyota назвали завод невыгодным.
В своей компании сигнал о проблеме должен доходить до того, кто может убрать её причину, даже если она в другом отделе. Если склад раз за разом находит ошибки в заказах, а форму заказа никто не меняет, склад один порядок не наведёт, как не смог в одиночку Ван-Найс.
А куда пойдут часы людей, когда часть их работы возьмёт программа, лучше решить ещё до запуска. Об этом - история ИКЕА и её бота для колл-центра.
Источники
- Джон Шук о том, как NUMMI изменил культуру завода - MIT Sloan Management Review, зима 2010; полный текст в перепечатке
- Репортаж о NUMMI, выпуск 403 - This American Life и NPR, расшифровка эфира 26.03.2010
- Фрэнк Лэнгфитт о конце совместного завода GM и Toyota - NPR, 26.03.2010
- Закрытие NUMMI - NPR, 01.04.2010
- Определение бережливого производства - словарь Lean Enterprise Institute, открыт 02.11.2026
- Производственная система Toyota - страница Toyota, открыта 02.11.2026
- Решение GM закрыть завод в Ван-Найсе - газета «Лос-Анджелес таймс», 20.07.1991
- Биография Джона Крафчика - Daimler Truck, 2022
